Sie möchten mehr über mich erfahren? Na, wie wäre es ganz bequem mit dem Lebenslauf für Ihre Unterlagen? Er ist nur einen Klick entfernt.
Kann man eine Laufbahn im Personalbereich auch in Zahlen ausdrücken? Nicht ganz ernst gemeint, anbei ein paar statistische Zahlen aus meinen 25 Jahren in der Welt der Personaler:
Kundenmeinungen sind das eine - vielleicht das einzige von Relevanz. Als aktives Mitglied in der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management habe ich mich dem Ehrenkodex der DDIM verpflichtet. Dieser bestimmt auch mein Handeln auf Einsätzen bei meinen Mandanten.
Grundsätzlich gilt: Alle Mitglieder richten ihre Entscheidungen und Handlungen am Wohlergehen des beauftragenden Unternehmens, dessen Mitarbeitern und Gesellschaftern unter Einhaltung des Ehrenkodex der DDIM aus.
Qualität für den Mandanten ist eine Herzensangelegenheit, der ich stets nachkomme.
Folgend einige Projektbeispiele im Personalbereich, für die ich verantwortlich war.
Restrukturierung eines Werkes bei einem Automobilzulieferer
Bei einem mittelständischen Automobilzulieferer gab es das dritte Jahr in Folge ein stark negatives operatives Ergebnis – trotz stabiler Auftragslage und Rekordumsätzen auf monatlicher Basis. Konsequenz: Nach Ausschöpfen als Sparmaßnahmen musste die Belegschaft um ca. 30% reduziert werden.
Ergebnis:
Reduzierung der Belegschaft um 30% innerhalb von 4 Monaten; Reduzierung der jährlichen Kosten um ca. 6 Millionen Euro; Umsetzungskosten rund 2 Millionen und ursprünglichem Projektbudget; Standort nach 8 Monaten mit positivem EBIT; positives Feedback für den gesamten Prozess von Betriebsrat, Gewerkschaft und Presse.
Ergebnis:
Reduzierung der Belegschaft um 30% innerhalb von 4 Monaten; Reduzierung der jährlichen Kosten um ca. 6 Millionen Euro; Umsetzungskosten rund 2 Millionen und ursprünglichem Projektbudget; Standort nach 8 Monaten mit positivem EBIT; positives Feedback für den gesamten Prozess von Betriebsrat, Gewerkschaft und Presse.
Weltweite Einführung eines Grading Systems für eine Transport Firma
Ein global tätiges Transportunternehmen arbeitet „in Silos“. Austausch von Talenten zwischen den Geschäftseinheiten findet faktisch nicht statt. Die Leiter der Geschäftseinheiten verstecken Ihre Talente. Es mangelt an Transparenz über die gesamte Organisation. Strategisches Ziel: Aufbau
einer „grenzenlosen“ Organisation / Abschaffung der Silos.
Ergebnis:
Kostenneutrale Einführung innerhalb von 18 Monaten. Interne Stellenbesetzungen (im Vergleich zu externen Besetzungen) stiegen von 40% auf 70%. Rekrutierungskosten sanken um ca. 1 Million Euro pro Jahr. Der Prozess wurde mit zahlreichen Workshops gemeinsam mit dem Management der Geschäftseinheiten durchgeführt, um weitgehende Transparenz in der Organisation herzustellen.
einer „grenzenlosen“ Organisation / Abschaffung der Silos.
Ergebnis:
Kostenneutrale Einführung innerhalb von 18 Monaten. Interne Stellenbesetzungen (im Vergleich zu externen Besetzungen) stiegen von 40% auf 70%. Rekrutierungskosten sanken um ca. 1 Million Euro pro Jahr. Der Prozess wurde mit zahlreichen Workshops gemeinsam mit dem Management der Geschäftseinheiten durchgeführt, um weitgehende Transparenz in der Organisation herzustellen.
Software-Branche: Zentralisierung des Managements in ein neues globales HQ
Bei einer Software-Firma gab es historisch bedingt zwei weitgehend unabhängige Headquarter. Diese sollten zu einem Headquarter in den USA zusammengefasst werden. Insgesamt bedeutete dies die Schließung des Headquarter in Deutschland und die Verlagerung der Kernaktivitäten in die USA.
Ergebnis:
Abbau von rund 300 Stellen. Durchführung innerhalb des Budgets innerhalb von 4 Monaten. Durch verschiedene Outplacement Maßnahmen waren 80% der Mitarbeiter nach Ablauf der 4 Monate bereits in neuen Tätigkeiten.
Ergebnis:
Abbau von rund 300 Stellen. Durchführung innerhalb des Budgets innerhalb von 4 Monaten. Durch verschiedene Outplacement Maßnahmen waren 80% der Mitarbeiter nach Ablauf der 4 Monate bereits in neuen Tätigkeiten.
Vakanzüberbrückung bei einem Pharmazieunternehmen
Die Personalleiterin für die DACH Region verließ kurzfristig das Unternehmen. Die Position musste sehr schnell übergangsweise bis zur Neubesetzung gefüllt werden. Das Aufgabenspektrum reichte von sehr operativen Tätigkeiten bis hin zur Begleitung bei der Einführung von IT Systemen und Koordinierung mit dem Betriebsrat.
Ergebnis:
In einem Zeitraum von 10 Monaten wurden alle anfallenden operativen Aufgaben erfüllt. Die Entgeltabrechnungsaktivitäten wurden innerhalb von drei Monaten in ein Shared Services innerhalb der Firma übergeben. Rund 30 Stellen – 1/3 auf Management Ebene – wurden neu besetzt. Ein neues Vertriebsteam mit 5 Personen für einen Produkt-Relaunch wurde innerhalb von 4 Wochen zusammengestellt.
Ergebnis:
In einem Zeitraum von 10 Monaten wurden alle anfallenden operativen Aufgaben erfüllt. Die Entgeltabrechnungsaktivitäten wurden innerhalb von drei Monaten in ein Shared Services innerhalb der Firma übergeben. Rund 30 Stellen – 1/3 auf Management Ebene – wurden neu besetzt. Ein neues Vertriebsteam mit 5 Personen für einen Produkt-Relaunch wurde innerhalb von 4 Wochen zusammengestellt.
Stabilisierung einer kritischen SAP HCM Einführung
Ein kleines Rätsel …
Auch im großen, weiten Netz können Sie mich besuchen. Klicken Sie einfach auf eines der folgenden Symbole. Lust auf ein kleines Rätsel? Auch wenn es vermutlich zu einfach ist: Na, um welche Gattung von Vogel mag es sich ganz rechts handeln? Schicken Sie mir eine Email, wenn Sie es herausgefunden haben.